6 элементов стратегии адаптации нового сотрудника

Из этой статьи вы узнаете, как один из наших клиентов столкнулся с необходимостью создать программу адаптации новых сотрудников в организации. Его бизнес начинался с 5 человек. В компании не было продуманного и сформулированного подхода к работе с новыми сотрудниками, хотя штат за последние несколько лет значительно вырос. Попав в кризисную ситуацию, о которой вы узнаете ниже, наш клиент вынес в качестве запроса на коуч-сессии – поиск идей для стратегии адаптации новых сотрудников и внедрение изменений в существующие процессы. Прочитав статью, вы сможете узнать, как построить свой собственный план по адаптации нового сотрудника и развить в человеке большую приверженность вашему бизнесу. Историю из нашей практики мы публикуем с разрешения клиента, чье имя, по его просьбе, мы изменили.

Наш клиент – Михаил, собственник и руководитель многопрофильной медицинской клиники в г. Москве.

Михаил, 7 лет владеет и руководит многопрофильной медицинской клиникой. Одним из своих достижений считает крепкую и дружную команду, которая постоянно растет. Начинал Михаил с командой из 5 человек, сегодня же их – больше 40. Текучка в компании практически отсутствует – люди работают по 5-7 лет. В медицине одним из важнейших требований успеха является постоянство рабочего коллектива, подтвердившего свой профессионализм и имеющего хорошую репутацию. Когда пациент приходит в клинику – он приходит не к оборудованию или красивым помещениям, хотя это важно. В первую очередь клиент идет к конкретному врачу, кем доволен и кому доверяет. Вот почему для Михаил актуальна стратегия «мои люди – мой капитал»: сохраняя и развивая коллектив, Михаил сохраняет и приумножает клиентов.

Но 7 месяцев назад решила уйти, чтобы открыть свою клинику, заведующая одного из самых прибыльных в клинике отделений – акушерства и гинекологии. Она ушла, «забрав» с собой некоторых пациентов. Самое неприятное с ней ушла часть докторов. Команда гинекологов клиники уменьшилась вдвое и осталась без руководителя. Михаилу нужно было срочно решить вопрос с освободившимся постом заведующей и нанять новых специалистов. Первую задачу он решил, назначив на пост Алену Викторовну, одну из трех оставшихся докторов. Алена несколько раз подменяла прежнюю заведующую на период отпуска и показала себя хорошо. Гинекологи не справлялись с клиентским потоком, росли жалобы, клиентки стали уходить в конкурирующие клиники, план продаж отделения просел.

За 6 месяцев компания наняла 5 гинекологов, трое из которых ушли в первый месяц работы. Один доктор остался на неполную ставку. Михаил решил сам поговорить с последней из увольняющихся новичков. Он хотел узнать, что является причиной ухода и попытаться остановить увольнение, ведь доктор идеально вписывалась в требования компании и очень понравилась пациенткам.

В разговоре выяснилось, что в компании не существует стройной и понятной системы адаптации новых сотрудников. Более того новая заведующая саботировала процесс и показала низкий уровень владения управленческими навыками. Несмотря на то, что внутри компании существуют ясные и понятные правила и стандарты работы с пациентами, прописаны четкие ключевые показатели эффективности и прозрачная система вознаграждений, развита культура взаимной помощи –  все это было плохо организовано, не систематизировано и вообще как-то «обошло» новичков. (После этого разговора Михаил позвонил и поговорил с остальными уволившимися)

Заведующая отделением игнорировала вопросы со стороны новеньких. Она ссылалась на свою занятость. Алена Викторовна действительно была занята – зарабатыванием денег, ведь после ухода коллег, поток клиентов на одного доктора увеличился. Соответственно, чем больше пациентов обслужено, тем выше зарплата. Прием пациентов заведующей сократился с 60 минут на человека до 15. Заведующая не представила ни одного новенького команде. Она ни разу не собрала все команду вместе. Все разговоры проходили по телефону или в ватсапе. Назначила наставником себя и не выполняла эту роль из-за все той же занятости. Не рассказала – о стандартах и правилах работы, как работать в программе учета клиентов, как складывается заработная плата и как работает система поощрений. Не дала информации о том, по каким критериям будут оцениваться результаты испытательного срока. При формировании графика ставила себе и своим старым коллегам лучшее время – пики клиентского потока, а новичкам ставила утренние часы, когда пациентов было мало. Сама нарушала одно из важнейших правил компании – врывалась к новеньким или звонила им во время приема, при этом запрещая входить или звонить ей, когда она ведет прием. Было ощущение, что заведующая максимально усложнила жизнь новым сотрудникам и хотела их скорейшего увольнения.

Как видно, в ситуации Михаила не одна проблема, но в этой статье речь пойдет о системе адаптации, которая требовала срочной разработки. Мы помогли Михаилу создать и внедрить его стратегию адаптации нового персонала. Итак, ниже смотрите инструменты адаптации новых сотрудников, которые в случае Михаила, показали себя наиболее эффективными.

6 элементов стратегии адаптации новых сотрудников

Стратегия и план адаптации нового сотрудника клиники:

Целостный подход. Для того чтобы сотрудник четко и ясно понимал, каким образом конкретно его позиция и роль влияет на результаты бизнеса в целом, были разработаны обучающие материалы и проводятся вводные встречи. Новичкам рассказывают о бизнесе компании, видении, главных целях и вызовах, стратегиях, ценностях и стандартах работы, внешней среде и рынке, конкурентах и партнерах, продуктах и услугах, законах регламентирующих деятельность, людях и ожиданиях от команды, возможностях для развития, планах компании, внутренних правилах и традициях, системе мотивации и вознаграждений и т.д. Когда человек видит не только свой участок работы, но и «картинку» целиком, это помогает ему соединить в целое его должность и роль, обязанности и полномочия с организационной стратегией и видением, принять на себя ответственность за вклад в общее дело.

Приветствие и забота. Каждому новичку за неделю до начала работы высылается приветственное письмо. В каждом таком письме написано, почему компания выбрала именно его/ее. Это не только поддерживает человека, укрепляет его веру в себя, дает ему время на ознакомление и подготовку, но также устанавливает бизнес-ожидания в отношении работы конкретного специалиста. К этому письму прилагаются рекламные буклеты компании, видео о клинике, телефоны и другие важные для работы данные, конкретный план действий на ближайшие 2 недели (который не включает работу, а только обучение), список и контакты наставников, рекомендуемая литература и другие доступные сотрудникам ресурсы. Здесь же находится бланк для идей сотрудника о желаемом развитии и обучении, опросник рабочих предпочтений. Индивидуальный план развития и опросник рабочих предпочтений был разработан по просьбе клиента в ЧилиКоучинг. В первый рабочий день компания присылает второе приветственное письмо и дарит поздравительную открытку.

Человек, как часть сообщества. Знакомство с командой конкретного отделения клиники проводит заведующий отделением. Знакомство с остальными ключевыми коллегами и важными подразделениями проводит специалист службы персонала. Также было решено проводить вечера с настольными играми между разными отделениями, куда обязательно приглашают новичков. Таким образом новый сотрудник быстрее и лучше понимает организационную структуру, культуру компании и чувствует себя частью чего-то большего. Человек – это часть сообщества, дружного и открытого к сотрудничеству коллектива.

Наставничество. Михаил заручился поддержкой своих лучших сотрудников и организовал группу старших наставников. Целью наставников стало – обучение и поддержание новичков, быстрые и своевременные ответы на вопросы, примерное поведение в работе с пациентами. На каждого новичка выделяется несколько наставников. Это позволяет ускорить процесс адаптации, обучение и помогает человеку освоиться. Такая практика позволила распределить нагрузку на наставников, чтобы не страдала их основная работа – прием и лечение пациентов. Перед началом обучения и новичок, и наставники получают план с основными вехами и ориентирами на весь период обучения. Мы рекомендуем включать в формирование плана наставничества не только идеи наставников, но и предложения новых сотрудников – это позволит усилить их приверженность плану и почувствовать ответственность за результат.

«Первые 90 дней». Основной идей здесь было сделать первые 90 дней испытательного срока важным этапом, вехой в становлении человека в компании. С ясными целями, временными рамками, ожиданиями к роли сотрудника, четко очерченными полномочиями и ответственностью. Был разработан план на 90 дней, куда включили также должностные обязанности и то, по каким критериям будут оцениваться результаты работы. Здесь же перечень необходимого обучения, например, для гинекологов – как работает программа учета пациентов, как вносить в базу и на оплату взятые на приеме анализы, 3 ознакомительных урока на аппаратах УЗИ клиники для ознакомления с оборудованием.  Ресурсы, которыми могут воспользоваться сотрудники для выполнения своей работы. Критерии оценки для 30-го, 60-го и 90-го дня работы нового сотрудника. Этот план обсуждается, распечатывается и подписывается, как руководителем отделения, так и новым сотрудником. Мы рекомендуем, планируя обучение для новичков, не стараться включить в план все и сразу. Информационная перегрузка может лишить мотивации и уверенности в себе даже ваших лучших сотрудников, не говоря уже о новеньких. Если в ближайшие полгода человек не будет выступать на конференциях, не грузите его знаниями о корпоративных стандартах по оформлению презентаций и тренингами по ораторскому мастерству. Определите приоритеты и совместно разработайте план на первые 90 дней, а после – индивидуальный план развития на следующий год.

Личные встречи. В первые месяцы работы с новичком проводят личные встречи, где обсуждают текущие дела и дают конструктивную обратную связь. Встречи проходят еженедельно – с заведующей отделением, один раз в две недели – с представителем отдела персонала, при необходимости – с Михаилом. Человек на новой работе ощущает себя чужим, не в своей тарелке, более того он перегружен информацией и полон тревог о будущем. Личное общение с руководством и коллегами помогает новым сотрудникам быстрее внести ясность и построить более крепкие связи, почувствовать, что о нем заботятся, а не бросают на произвол непонятных правил и неясных ожиданий.

При внедрении изменений в компании, Михаил и его команда отметили для себя несколько важных моментов, которые включают:

• важность оформления программы адаптации и появления ее в понятном и структурированном письменном виде;
• обучение руководителей подразделений и наставников новым изменениям в коучинговом формате;
• мониторинг по установленному графику и контроль внедрения программы на всех уровнях;
• сбор обратной связи от всех участников, включая новичков.

Результаты. Несколько месяцев назад Михаил внедрил программу адаптации новых сотрудников в своей организации. Штат гинекологов набран и уже подходят к концу первые полгода работы новых докторов, удовлетворенность которых превзошла все ожидания. Клиенты отметили, что им очень понравились новые врачи – не только их профессионализм, но и поведение – более уверенное, открытое, заботливое и включенное. Михаил видит в этом заслугу программы адаптации персонала. Кроме того, в клинике сформировался системный подход к работе с персоналом, который потребовал от Михаила и его команды сменить точку зрения не только на адаптацию и развитие людей, но и на бизнес в целом. Клиника активно растет и изменяется, а значит и Михаил с командой должны изменяться и принимать новые вызовы, чтобы оставаться в прибыли и приносить пользу своим клиентам.